Luttes de pouvoir, manque de coopération interservices, méconnaissance de son homologue, résistance et méfiance dans la communication : nous rencontrons tous ces problématiques en entreprise ! Mille possibilités s’offrent aux décideurs pour modifier la donne : créer un groupe de co-développement est une solution émergente. Elle s’adresse aux entités souhaitant rendre les cadres acteurs de leur évolution managériale et faire évoluer leur management vers plus de coopération.
Le co-développement professionnel s’adresse aux entités souhaitant rendre les cadres acteurs de leur évolution managériale et faire évoluer leur management vers plus de coopération. Concrètement, il est proposé pour 4 et 9 séances d’intelligence collective, organisées en petit groupe de managers (8 personnes maximum) sur environ 4-9 mois. Il vise à élargir les capacités d’action et de réflexion de chaque membre du groupe. Cela peut être sur des thématiques variées : le management des hommes, d’une équipe à distance, de projets techniques, la coopération interservices, le bilan d’une année et les objectifs de l’année suivante, la mise en place de la qualité de vie au travail (QVT),….
Une fois la thématique définie, on peut aborder en séance des problématiques plus individuelles de la sphère professionnelle. Chacun est acteur dans la séance et aucun consensus n’est recherché. La personne dont le sujet est traité est écoutée, en profondeur, dans le cadre bienveillant mis en place et garanti par l’animatrice, ici Delphine Guillot gérante de la société nantaise Joséphine Transition. Chacun.e apporte sa pierre à l’édifice au sujet soulevé. L’expression y est libre, dans le cadre d’échange fixé par l’animatrice. Cela est particulièrement adapté pour des managers de managers ou pour des cadres de direction seniors : après avoir suivi un certain nombre de formations en management, ils ont souvent besoin d’une forme d’échanges dans laquelle leur expérience prend plus de valeur. Ains le co-développement leur permet de se sentir utiles et de se mettre en mouvement.
Faire appel à l’intelligence collective demande de la part des participants (appelés dans le groupe « des consultants ») un ajustement de l’écoute, une non-projection de leur monde sur le monde des autres.
« J’ai été formée pour devenir facilitatrice de groupes de co-développement avec une méthode reconnue, qui a pour origine la méthode de Payette et Champagne » (cf : groupe de co-développement professionnel – Adrien Payette et Claude Champagne), précise Delphine Guillot. C’est un excellent outil pour des cadres qui vont changer leur manière de manager, qui vont par exemple, arrêter de vouloir avoir raison sur les sujets. Derrière le rôle de manager, il perdure cette notion de pouvoir, qui met en jeu la question identitaire, la question de sa propre place dans le groupe. La forme et le cadre des échanges apaisent les luttes d’égo. »
Prendre le temps de s’écouter
Un prérequis est nécessaire pour s’engager dans la démarche de co-développement professionnel : chaque manager devra être intéressé par la thématique que Delphine Guillot aura définie en amont avec l’entreprise. Souvent il est possible de définir un objectif officiel et un objectif officieux. Officiellement par exemple, il est intéressant de passer par une thématique assez générale, donc moins impliquante personnellement, telle que « redéfinir l’objectif de l’entreprise ». Officieusement, il peut s’agir de remettre du lien entre les services grâce aux échanges qui s’instaurent autour de la thématique officielle.
«Dans ma pratique professionnelle d’accompagnement, je m’intéresse autant au développement de l’intime qu’au développement relationnel dans l’entreprise : bien sûr l’un ne va pas sans l’autre. »
Delphine Guillot
En vivant de l’intérieur la démarche avec le groupe de co-développement, chacun.e va prendre le temps pour écouter les uns les autres. En réalité, tout est relié dans la démarche : le projet officiel de l’entreprise, les problématiques professionnelles de chacun.e et les préoccupations individuelles.
« Dans tout groupe de co-développement, il est important de garder un grand respect de l’intégrité des personnes, insiste Delphine Guillot. Une participante m’a partagé un jour une remarque intéressante : « C’est comme si un rituel de communication s’était instauré dans les échanges avec notre groupe ». J’ajouterais qu’il y a quelque chose de noble à ce rituel, de l’ordre de la Relation à l’autre, avec un grand R. »
Ce temps d’échange dynamique constitue déjà un modèle de coopération et de collaboration en équipe. Celui-ci pourra par la suite être essaimé dans les autres équipes et groupes de travail de l’entreprise.
Un véritable soutien à sa propre réflexion
Il est primordial que l’animateur.trice (ici Delphine Guillot) garantisse un cadre de communication bienveillant. Ainsi le co-développement est finalement très naturel à mettre en place : les relations entre les participants (ou « consultants ») deviennent moins crispées et quelque chose s’allège dans le groupe au fur et à mesure des séances.
« Lorsqu’on identifie un projet de co-développement, cela implique que la personne ait envie de se faire aider, note Delphine Guillot. Se faire aider AVEC ses pairs : c’est humainement très fort ! Je rencontre tout de même des participants pour qui le co-développement est « heurtant » : ce sont des personnes attachées à un mode relationnel qui se situe au-dessus ou au-dessous dans la relation à l’autre. En effet, la démarche de demander de l’aide met en lumière notre vulnérabilité et elle interroge le moteur de la réussite collective: comment ne plus être au-dessus, au-dessous ou à côté des autres, mais AVEC les autres ? Chacun doit avoir le courage de venir avec cette demande d’aide. »
Grâce aux apports de chaque participant (analyse, témoignage expérience, idées créatives), chaque membre repart de chaque séance en ayant pu bénéficier de la production du groupe, comme soutien à sa propre réflexion. La plupart du temps, cela conduit à une plus grande tolérance, des actions concrètes, l’émergence de la transversalité entre services, la consolidation du lien mais aussi le renforcement de l’identité professionnelle. Des apports durablement utiles pour les cadres comme pour leur entreprise.
Article rédigé par Hélène Prigent
